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Introdução
Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta
tem atraido a atenção de empresários no mundo
todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as vantagens da aplicação
desse método? A minha empresa pode estar aplicando o 6-Sigma?
Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para
conhecer um pouco mais sobre a história do 6-Sigma.
Um pouco de história
Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a
questão da qualidade a sério. Ficando para trás
em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam
vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa
época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos
- as vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos,
o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver
o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência.
Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia
televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com
a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos
projetos,
a fábrica logo iniciou a produção de televisores
com um vigésimo do número de defeitos da época
em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro
que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa
na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se
um ícone na área empresarial, em grande parte devido
ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde,
em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs
a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma
em todos os seus processos: do projeto à fabricação,
prolongando-se até os serviços. Começava
a nascer então o caso mais famoso de aplicação
sistemática e bem suscedida da ferramenta 6-Sigma, sendo
até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob
a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados
foram tão rápidos quanto surprendentes. Sem sombra
de dúvidas essa experiência foi importante não
só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma
no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu
com as contribuições de Welch e de seu pessoal da
GE. Porém, é importante citarmos que o destino do
6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse
o apoio incondicional do então presidente executivo da
empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma
não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja,
a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade,
o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço
produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.
Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro
para corrigí-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar
produtos quase sem defeitos, ou a previnir a possibilidade de
erros, ela está contendo gastos.
Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros
esporádicos e persistentes. Alguns defeitos são
resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras
palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu
patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho
habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente
esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis
de qualidade da empresa, porque na realidade, não são
esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa e
sim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”.
Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante
de automóveis que decidiu substituir o aço por alumínio
nas peças do motor, baixando os custos de produção
e fabricando veículos mais leves, e que consequentemente
consumiam menos combustível. Porém, os técnicos
não se atentaram ao fato que o alumínio costuma
ter fraturas microscópicas que se dilatam em situações
de altas temperatura e pressão. Com isso, os motoristas
que exigiam mais de seus veículos aceleravam o desgaste,
os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa
tinha que arcar com todos os reparos. Por isso, seus custos aumentaram,
sem que fosse possível determinar a origem do problema.
As empresas que não conseguem identificar a causa do problema
passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam
persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do
negócio.
6 Sigma
Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicação
de métodos estatísticos a processo empresariais,
orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas
opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos
por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível
6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.
O
que é Seis Sigma?
Consiste em continuamente "espremer" os desvios padrões
dos produtos entre a nossa meta e a meta dos clientes, garantindo
desta forma 99,99966% de chance de sucesso.
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Figura 1 - Definição 6 Sigma
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O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo,
redução do desperdício) ao ajudar as organizações
a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica.
Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção
de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia
de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados,
que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina
custos do desperdício, ou seja, que não agregam
valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente
elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam
em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25%
e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso
é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente,
o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma
geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar
problemas. O custo em dólares dessa diferença pode
ser enorme. A General Electric estima que a diferença entre
3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões
e US$ 12 bilhões por ano. Para atingir tal meta, utilizamos
de um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com um
quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados
e bem treinados conhecidos como black-belts para que cheguem a
um alto nível de eficiência na aplicação
dessas técnicas. Também inclui-se a isso um modelo
de melhoria do desempenho constituido por cinco passos: definir,
medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde
a famosa sigla DMAIC, em inglês (figura 2).
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DMAIC
Figura 2- DMAIC |
Infra-estrutura
O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos
de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais.
É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização
serão alcançadas. Esse esforço não
pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa,
que é responsável por seu desempenho como um todo.
O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:
Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema
6-Sigma são indivíduos de nível hierárquico
elevado na organização, que entendem a ferramenta
e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações
maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por
um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo.
Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes
informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário
e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. O patrocinadores
são donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar
e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas
pelas quais são responsáveis.
Master Black-belt: Este é o mais alto
nível de domínio técnico e organizacional.
Os master black-belts são a liderança técnica
do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts
e mais, pois também devem entender a teoria matemática
na qual os métodos estaíisticos se baseiam. Os master
black-belts têm de ser capazes de prestar assistência
aos black-belts na aplicação correta dos métodos
em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas
obrigações, suas habilidades de comunicação
e ensino são ao importantes quanto sua competência
técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico
deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma,
o familiar fenômeno de ”propagação de
erros” pode ocorrer ou seja, black-belts passam adiante
os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros
ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário
que black-belts e green-belts ministrem treinamento, somente o
devem fazer sob a supervisão e orientação
de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts
dêem assistência ao master black-belt durante discussões
em sala de aula e nos exercícios.
Black-belt: Os candidatos ao status de black-belt
são indivíduos com orientação técnica
e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional.
Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam
ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros.
Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de
ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt
provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua
matemática e uma base de análise quantitativa. Como
parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução
em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos
ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos
a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores;
conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas
de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação
e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos
estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software
de análise estatística. Os black-belts buscam extrair
conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações
da empresa. Para garantir acesso às informações
necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás,
estar integradas nos sistemas de informática da organização.
Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm
de ser viabilizados por investimentos em software e hardware.
Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar
uns ”trocados” com computadores ou software.
Green-belts: Estes são os líderes
de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6- Sigma
e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção
até a conclusão. Os green-belts passam por cinco
dias de treinamento em sala de aula, numa programação
conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o
gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade,
solução de problemas e análise descritiva
de dados. Os champions 6-Sigma devem estar presentes no treinamento
dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts
a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os
segundos e prestam-lhes assistˆencia em seus projetos posteriores.
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Estrutura para o 6 Sigma
O objetivo da estrutura é de rapidamente difundir
a filosofia, a metologia e as ferramentas.
Figura 3 - Belts |
DMAIC
O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados
e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos
como black-belts, até que atinjam alto íivel de
proficiência na aplicação de tais técnicas.
Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos black-belts
são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia
moderna de informática. Contudo, as ferramentas são
aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho
conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve
-Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar),
análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-
Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir:
Definir: Defina as metas das atividades de melhoria.
Elas serão os DOSSIÊ objetivos estratégicos
da organização, tais como maior participação
no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível seria o aumento de produção
de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam
ser a redução do nível de defeitos e o aumento
de produção. Aplique
métodos de data mining para identificar oportunidades de
melhorias potenciais.
Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça
métricas válidas e confiáveis para ajudar
a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo
anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize
a análise de dados exploratória e descritiva para
ajudar a entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar
formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema
ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas
para orientar a análise.
Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo
para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma
mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento
de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento
para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos
para validar a melhoria.
Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize
o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração
e incentivos, política, procedimentos de planejamento das
necessidades de material, orçamentos, instruçõoes
operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante
adotar sistemas como ISO 9000 para garan-tir que a documentação
esteja correta.
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O Método passo-a-passo:
Figura 4 - O processo de rompimento
Ferramentas avançadas
aumentam a habilidade de análise e melhoram as conclusões.
Figura 5 - Fases do projeto |
Implementação do Programa
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica
sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram
grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores
verificaram que o desdobramento bem suscedido do 6-Sigma consiste
em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem
e os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma
com sucesso estão bem documentados:
Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela
alta liderança, que tem que receber treinamento sobre os
princípios e ferramentas necessárias para preparar
a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento
recém-adquirido, os altos líderes orientarão
o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar
o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no
intuito de preparar a organização e cultivar um
ambiente propício à inovação e à
criatividade: redução dos níveis hierárquicos,
eliminação de procedimentos que barram a experimentação
e a mudança etc.
Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer
uma comunicação mais próxima com clientes,
funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento
de métodos rigorosos para obter e avaliar informações
a respeito deles. Também há estudos para definir
o ponto de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos
políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.
Passo 3. As necessidades de treinamento são
avaliadas com rigor. O ensino para prencher quaisquer lacunas
educacionais será ministrado para garantir que os níveis
adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos
os funcionários. É ministrado treinamento "de
cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas,
técnicas e filosofias.
Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria
contíua de processos, junto com um sistema de indicadores
para monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do
6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios
e principais processos.
Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados
são escolhidos pela
gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos
os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma
são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado
a resultados fiinaceiros mensuráveis e isso requer conhecimento
das limitações da empresa.
Passo 6. Os projetos 6-Sigma são condizidos
individualmente por funcionários, as
equipes são lideradas por green-belts e são apoiados
por black-belts.
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